Cosa si intende per contract

Un’opportunitàimportante per le aziende del sistema arredamento, ma troppo spesso la complessità gestionale del progetto ha limitato l’espansione internazionale dei produttori italiani di cucine. Prima puntata di un serie di interventi sul tema

Nello scenario attuale di continua contrazione del canale retail nei mercati tradizionali, il contract rappresenta un'opportunità per le aziende italiane del sistema arredamento, ma il termine “contract” risulta ancora nebuloso per molti imprenditori italiani.

Iniziamo quindi a chiarire cosa si intende per contract.

Per iniziare, possiamo servirci della definizione “grandi progetti chiavi in mano”, ovvero la fornitura, su commissione diretta o gara d'appalto, di un insieme articolato di prodotti, progettati ad hoc o costumizzati, e dei relativi servizi necessari per installarli entro la data stabilita dal contratto esistente fra committente e azienda, dove la realizzazione di prodotti e servizi è di norma esternalizzata.

La credibilità dei fornitori è fattore critico di successo, insieme al prezzo contrattuale. Responsabile dell'intero progetto e della gestione delle forniture merceologiche per progetti residenziali, alberghi, aeroporti, musei, navi da crociera, etc., è il general contractor: ruolo di una complessità tale da non essere alla portata di tutte le aziende manifatturiere italiane. Il contract, tuttavia, rappresenta una reale opportunità per le imprese del sistema casa, in funzione delle diverse attività che sono in grado di intraprendere - dal general contractor al semplice fornitore o subfornitore - in base alla capacità gestionale.  Rispetto al mercato retail, consolidato dalle aziende manifatturiere italiane in Italia e all'estero, il contract è l'unico canale per sviluppare mercati nei paesi emergenti. Un'opportunità che tuttavia implica processi gestionali complessi per il management aziendale.

E' dunque utile chiarire cosa non è contract. Molte imprese scambiano una vendita di mille tavoli da catalogo come contract. Ma si tratta di una buona fornitura, non di contract.

"Molte imprese scambiano una vendita di mille tavoli da catalogo come contract. Ma si tratta di una buona fornitura, non di contract"

Né lo è l'allestimento di un hotel: nel contract non si forniscono solo prodotti ma si realizzano interi progetti e i relativi servizi. Non è una crescita all'estero, senza concorrenti. Nè una strategia più semplice del retail per conquistare nuovi mercati. Per intraprendere il contract, è necessario riformare il concetto di azienda tradizionale - fondata su ideazione, produzione e offerta di prodotti a catalogo - con la consapevolezza che le imprese estere sono strutturate e hanno capacità finanziarie.

Il progetto chiavi in mano
La manifattura italiana si è tradizionalmente rivolta al canale retail per la vendita dei propri prodotti, ideati e realizzati per essere distribuiti e venduti a catalogo, attraverso punti vendita diretti o multimarca. L'impresa contract, invece,offre “progetti chiavi in mano” ed è, anche dal punto di vista civile, un'impresa appaltatrice. La sua attività è il project management. La progettazione è molto importante perché da questa dipende gran parte del valore del contract: il progetto può incidere fino all'8% sul costo della realizzazione, ma è responsabile del 70% dei costi. Dinamicità e flessibilità sono imprescindibili per sostenere tempi stretti e grandi quantità. Costi fissi e produzione, dell'integrazione verticale, creano rigidità e vanno eliminati. Per questo l'impresa contract non produce al suo interno, ma fa outsourcing. Retail e contract non vanno contaminati perché, diversamente, si rischia di demolire la reputazione conquistata nel mercato tradizionale.

"Retail e contract non vanno contaminati perché, diversamente, si rischia di demolire la reputazione conquistata nel mercato tradizionale"

Nel“progetto chiavi in mano” sono coinvolti molteplici attori, ma quali esattamente?
Gli interlocutori sono altri rispetto a rivenditore (negozio, punto vendita) e utilizzatore finale cui le aziende si rivolgono abitualmente. Nel contract, l'azienda dialoga con: studi di architettura, developer di progetti immobiliari, proprietari di terreno, general o interior contractor. L'esempio di un contract alberghiero è utile per tracciare il profilo degli attori, e in primis del committente: è il proprietario/owner che possiede la superficie edificabile e sviluppa un progetto con il developer, affidandosi anche all'operator. Architectural firm e interior design studio sono coinvolti nella definizione delle specifiche della commessa (capitolato). Il primo si occupa di struttura e architettura, gli interior design studio di arredamento d'interni. Il general contractor è al vertice e può essere affiancato da procurement company e cost controller (che dipende da proprietario e operator). Infine, ci sono i produttori, i fornitori e i sub contractor, i quali forniranno, per esempio, la camera d'albergo: le sample room possono comprendere solo la zona letto, estendersi all'ingresso o includere il bagno.

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I comparti che interessano il mercato contract comprendono hotel e ospitalità(aeroporti, stazioni), spazi commerciali (ristoranti, bar, negozi, centri commerciali), business (uffici, banche), edifici pubblici, come teatri, musei, università, il settore navale, quello ospedaliero e naturalmente gli edifici residenziali.  Nel Regno Unito e negli Stati Uniti il contract è l'unico canale di vendita per cucine e bagni. Questa condizione, unita alla complessità gestionale del “chiavi in mano”, ha limitato l'espansione internazionale dei produttori italiani di cucine.
Variegato in termini di segmenti di mercato, il contract offre molteplici opportunità, ma implica un nuovo approccio per le aziende italiane che intraprendono questo business: migrare dalla produzione all'impresa di servizi, dove affidabilità e correttezza delle strategie di prezzo sono variabili fondamentali nelle decisioni del committente.

Per attuare questa migrazione, è importante considerare in anticipo: che impatto ha il mutamento di ruolo, e di competenze, per le aziende d'arredamento, in termini di struttura organizzativa, gestione del progetto, comunicazione aziendale e di prodotto, interlocutori nell'ambito della filiera, strategie d'integrazione verticale, documentazione interna e valutazione delle performance.

Dalla commessa alla consegna
“Gestire il progetto” significa comprendere le esigenze del committente, sviluppare il progetto dialogando con lo studio di architettura, scegliere fornitori adeguati, soddisfare requisiti economici, ed eventualmente, rivedere costi e prezzi, seguire cantiere, logistica, e servizio post-vendita. Ogni singolo dettaglio va definito in modo da rendere capitolato e business plan strumenti adeguati per finalizzare il progetto. In questo senso, la parte progettuale diventa predominante sulla parte esecutiva. In un contratto dove sono coinvolti attori con obiettivi e interessi diversi, l'accordo commerciale deve fondarsi sulla massima garanzia in favore del committente, il quale “va premunito da ogni rischio”.

Quali sono le aree di miglioramento per intraprendere il contract?
Innanzitutto comunicare e offrire ai potenziali clienti-committenti il valore dell'italian lifestyle, fatto di qualità di forma, di materiali, e dell'insieme di dettagli che creano un ambiente di gusto autenticamente italiano. È necessario anche adottare competenze adeguate per essere competitivi nei processi organizzativi e nel prodotto-servizio offerto. Porre attenzione ai materiali, alla sostenibilità, all'innovazione. L'eccellenza della manifattura italiana nasce dalla lavorazione sapiente di legno, marmo e ceramica, che deve essere continuamente reinventata per migliorare la qualità dell'offerta. I prodotti con le migliori finiture, meno pesanti e più durature sono quelli competitivi nei territori del “progetto chiavi in mano”. L'obiettivo da porsi è: innovazione continua, per essere i primi in Italia e all'estero. Un altro must è l'internazionalizzazione e la delocalizzazione: produrre solo in Italia, convinti di salvaguardare il Made in Italy, senza affrontare l'internazionalizzazione e la delocalizzazione della produzione, non porta certamente all'acquisizione di commesse contract e non favorisce questo business.

"Produrre solo in Italia, convinti di salvaguardare il Made in Italy, senza affrontare l'internazionalizzazione e la delocalizzazione della produzione, non porta certamente all'acquisizione di commesse contract e non favorisce questo business"

Le esperienze di successo del contract internazionale insegnano a: curare in modo maniacale il servizio post vendita; trovare dei partner affidabili a partire dai fornitori, isolare le attività contract da quelle retail; curare i rapporti con studi di architettura, contractor, hotel operator, ecc; avere “nodi” locali informati sui progetti di sviluppo immobiliare e sulle gare d'appalto nei paesi emergenti. In ultimo, ma non di minor importanza, assumere ottimi project manager, necessari alla gestione dei progetti chiavi in mano, ma ancora carenti in Italia.

Creare una nuova divisione in azienda?
Operare nel contract non significa creare necessariamente una nuova divisione contract in azienda perché sono molteplici i ruoli che un'azienda può rivestire all'interno di un “progetto chiavi in mano”. E' invece necessaria una netta separazione fra produzione retail e contract: promiscuità e complessità creano ostacoli, come la misurazione dei risultati. In Italia i principali competitor sono raggruppabili in due categorie: chi ha sdoppiato la propria natura e produce per entrambi i mercati, e le imprese contract che non hanno a che fare con la produzione. Nelle aziende “design based” è preferibile implementare una divisione contract per far fronte alla gestione strategica e operativa necessaria alla nuova attività. Nelle aziende “brand” che non partecipano a gare di appalto per non competere sul costo e svilire il contenuto dell'offerta, la divisione contract ha funzioni chiave distinte dal retail, quali: ricerca e sviluppo, acquisti e marketing.

Valutare la redditività
L'importanza di valutare il guadagno derivante dal contract non solo per singola commessa, ma per l'intero comparto contract. Il contract può essere una buona opportunità, ma per capire se è remunerativo per l'azienda è necessario strutturare un appropriato sistema contabile e informativo dedicato alla gestione delle commesse. I criteri di valutazione della redditività del contract devono essere associati alle motivazioni strategiche che hanno portato ad operare in questo settore, esempio: per diversificare, per entrare in nuovi mercati o perché è una scelta obbligatoria in alcuni contesti (per esempio in America per quanto riguarda cucina e bagno il contract è una scelta obbligata).
Il contract infatti può essere una fonte di redditività ma a certe condizioni. Per valutarlo è necessario avere un sistema di contabilità analitica che ci aiuti a ragionare per commesse, non è facile perchè in azienda mancano le informazioni che vanno recuperate in diversi contesti. Fondamentale è capire quali sono i costi variabili di progetto, quelli specifici e quelli condivisi. Se c'è una parte di ricerca e sviluppo che lavora per il contract e per il retail va scorporata, per esempio si possono contare le ore/impegno delle persone o ripartire fatturato. Bisogna cercare almeno di arrivare a calcolare un margine netto o un utile di progetto, farlo almeno all'inizio solo per parte contract, per capire se sta rendendo o meno.

I tempi
sono già difficili, il settore del contract, per le sue caratteristiche, aggiunge difficoltà: i tempi di pagamento sono lunghi, anche quelli di produzione e c'è necessità di reperire risorse finanziarie. Le committenze contract non producono redditto nell'immediato ma lo produrranno successivamente.

 


Giuseppe Segalla è fondatore e senior partner della Società Koinos Management. Esperto di Strategia, Internazionalizzazione e Direzione di Impresa. Docente di management presso Unindustria Formazione di Treviso.

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