Parte Quarta: classifiche, strategie e conclusioni

rapporto aziende cucina –

A questo punto tentiamo di stilare una classifica delle aziende esaminate, per poi passare alle possibili strategie per il futuro e alle conclusioni finali

Come nelle precedenti edizioni - pubblicate sul periodico Ambiente Cucina - a questo punto - prima di parlare di strategie per il futuro e quindi tirare le conclusioni dell'inchiesta - tentiamo di stilare una classifica delle aziende esaminate in termini di performance reddituale e di struttura finanziaria.




La classifica
Per quanto riguarda la performance reddituale sono stati presi in considerazione vari parametri contemporaneamente: EBITDA (%), ROS, utile netto (%), ROE, ROA, rotazione attività e rotazione scorte. Per quanto riguarda la struttura finanziaria sono stati inclusi: attività correnti/debiti, attività correnti-scorte/debiti, oneri finanziari/EBITDA, mezzi propri/totale di bilancio, PFN/mezzi propri.

Per ognuno degli elementi presi in considerazione sono stati assegnati 1000 punti all'impresa che ha conseguito il miglior risultato. Alle imprese che seguono in classifica sono stati assegnati punti in proporzione al risultato ottenuto rispetto al primo. Per fare un esempio, se l'impresa prima in classifica ha ottenuto un utile netto di € 1 ml., la seconda un utile netto di € 400.000 e l'ultima di € - 600.000, alla prima verranno assegnati 1000 punti, alla seconda verranno assegnati 400 punti e all'ultima -600. I punteggi ottenuti per ogni singolo elemento sono stati sommati ed è stato ottenuto un indice di performance generale.

E' da tener bene in considerazione che si tratta solo di un tentativo di comparare in termini relativi le prestazioni di imprese ben diverse per dimensioni, strategie e posizionamento di mercato. I risultati ottenuti indicano dunque delle tendenze e degli ordini di grandezza e non hanno dunque nessuna pretesa di scientificità. Essi possono essere, a volte pesantemente, influenzati da situazioni contingenti e vanno presi come un'indicazione di massima sui possibili posizionamenti relativi fra le aziende e non sulle loro differenze assolute di performance.

Per quanto riguarda la classifica della redditività, dopo che nell'anno precedente Scavolini aveva perso la sua pluriennale prima posizione, essa ritorna al vertice, seguita a sorpresa da Mobilturi, fortemente premiata dalla sua strategia di riqualificazione del mix di vendita a tutela dei margini. Seguono poi Schiffini, Boffi, Stosa e Valcucine. Si tratta di aziende piuttosto abituate ai primi posti del ranking. Non e' probabilmente un caso che ai primi sei posti si trovino l'azienda che probabilmente gode della più alta notorietà di marca e una delle più alte efficienze manifatturiere (Scavolini), tre aziende del settore DQ e due aziende del settore PP che da anni si distinguono per la capacità di far ruotare capitale e scorte in maniera molto efficiente, segno questo di forte efficienza manifatturiera. Volendo azzardare alcune conclusioni si può quindi dire che la miglior protezione dei margini è stata ottenuta, in tempi di crisi, tramite politiche di marketing aggressive e chiare, capacità di posizionare il prodotto su fasce alte e/o fortemente differenziate e differenzianti, gestione delle operazioni manifatturiere con il massimo dell'efficienza e flessibilità. Il messaggio e' chiaro; o ci si ritaglia uno spazio di mercato in cui sia possibile distinguersi dal gruppo dal punto di vista del brand e/o del prodotto, oppure si deve conseguire un'altissima efficienza manifatturiera per offrire un ottimo prezzo. (TABELLA 16)

Passando alla struttura finanziaria, Scavolini rimane come negli anni precedenti solidamente prima e domina in tutti i parametri presi in considerazione. Le aziende di testa, seppur con posizioni leggermente mutate, sono, con poche eccezioni, le stesse degli anni precedenti. Le imprese ai vertici di questa classifica solitamente rientrano fra le prima anche in quella di redditività. Al secondo posto troviamo infatti Arrex 1, al terzo Stosa seguita da Lube Over e da Valcucine. (TABELLA 17)

Unendo le due classifiche in una graduatoria combinata, con un esercizio caratterizzato da livelli di arbitrarietà ancora più elevati di quelli delle due singole classifiche precedenti, e stilando una classifica che tenga conto sia dei risultati reddituali che finanziari, vediamo che il numero 1 della classifica è, come negli anni precedenti, Scavolini, seguita da Stosa, Arrex 1, Lube Over, e Valcucine. La classifica e' quasi identica quella dell'anno precedente. (TABELLA 18)


Posizionamento, dimensione d'azienda
e risultati economici


L'inisieme dei dati sopra esposti mostra, seppur in maniera meno netta degli anni precedenti a causa della forte turbolenza di mercato, l'importanza di alcuni fattori competitivi nel settore del mobile da cucina:

•    dimensione aziendale, sia assoluta che rapportata a quella dei concorrenti nel gruppo strategico di riferimento
•    strategie di focalizzazione in termini di fascia di mercato o di identità di marca
•    focalizzazione della produzione su portafogli prodotti caratterizzati da un numero inferiore alla media di articoli, accessori e componenti.

In ogni gruppo strategico tendenzialmente sono le aziende di maggiori dimensioni, in mancanza di fattori straordinari, ad avere la redditività industriale migliore. Una spiegazione potrebbe essere quella che individua nei costi di struttura e commerciali spese di natura quasi fissa. Se a ciò si aggiunge l'ipotesi che anche le linee produttive abbiano una scala produttiva minima, si crea una struttura di costo fissa che incide sul costo unitario del prodotto in maniera decrescente all'aumentare dell'output e quindi del fatturato. In presenza di dimensioni aziendali minori della media tale struttura di costo fisso o semifisso non può essere spalmata su un sufficiente numero di pezzi venduti.

Il secondo elemento è collegato al fatto che i risultati migliori dal punto di vista delle redditività vengono ottenuti in generale dalle imprese che lavorano sul top di gamma, da quelle che nell'ambito del prezzo contenuto sono più abili a lavorare sulle rotazioni e nel caso della fascia media, su un prodotto con un brand ed un posizionamento molto caratterizzati. Esse probabilmente sono in grado di intercettare meglio delle altre imprese il fenomeno di polarizzazione dei consumi, dando ad esso risposte chiare e comprensibili alle esigenze dei consumatori. Nella fascia media del mercato tendono infatti, come sopra detto, ad ottenere risultati migliori le imprese che sono in grado di costruire una precisa identità di marca. Le difficoltà maggiori sono probabilmente quelle di imprese che non sono in grado di pareggiare la qualità del gruppo DQ o il prezzo del gruppo PP ma che allo stesso tempo non possono offrire un prodotto fortemente distintivo e riconoscibile presso il grande pubblico in termini di notorietà e di promessa di marca.


Quali strategie per il futuro


Nelle relazioni di bilancio se si eccettuano poche eccezioni, tutti gli operatori hanno evidenziato peggioramenti.  Di fronte a un calo del mercato come quello del 2009, è difficile parlare di strategie di lungo periodo. Tutte le imprese del campione hanno messo in campo, con intensità variabile, misure volte a contenere i costi e a mantenere sotto controllo la struttura finanziaria.

Nonostante la necessità di operare nell'ambito di una congiuntura pessima, si intravedono però segni incoraggianti dal punto di vista delle strategie di medio-lungo periodo.

La crisi è stato probabilmente un elemento che ha costretto le aziende a mettere in pratica misure spiacevoli e dolorose che probabilmente erano necessarie da alcuni anni ma che erano state rinviate per vari motivi, non ultimo una situazione di mercato che in qualche modo “perdonava” le inefficienze relative e strategie poco aggressive.

La prima misura è una riconsiderazione dell'intera struttura dei costi aziendali che ha portato a pesanti cambiamenti dei mix di produzione interna ed esterne, a revisioni, spesso pesanti, delle condizioni contrattuali stabilite con i subfornitori, a riduzioni del personale sia produttivo che di struttura, a revisioni dei portafogli prodotti con una maggior focalizzazione delle gamme e l'eliminazione di un gran numero di prodotti basso rotanti.

In parallelo si ha l'impressione che la maggior parte degli operatori abbia rivisto anche le politiche di canale, con una maggiore attenzione alla redditività dei singoli clienti e alla costruzione di rapporti commerciali più selezionati e solidi. Cio' ha comportato in vari casi l'eliminazione  della clientela marginale, una maggior attenzione alla gestione delle tematiche del credito commerciale, la messa in campo di politiche di trade marketing più strutturate.

Anche in tema di marketing molte aziende hanno dato l'impressione di aver iniziato a cercare vie nuove, con politiche di prezzo e di comunicazione allo stesso tempo più aggressive e mirate su target specifici, una maggior attenzione alla tematica della qualificazione della presenza sul punto vendita e la ricerca di sbocchi su mercati internazionali ancora poco battuti ma ad alto potenziale di sviluppo nei prossimi cinque-dieci anni. Elevata rimane anche l'attenzione al mercato del contract che, soprattutto nel caso delle aziende di fascia alta e di quelle di maggiori dimensioni, sempre più frequentemente viene sviluppato con organizzazioni commerciali ad hoc.

Dal punto di vista produttivo diventa ancora più diffusa la consapevolezza della strategicità degli investimenti volti al miglioramento della qualità e all'innalzamento della produttività, della importanza dell'innovazione di prodotto mirata su gamme in grado di assicurare rotazioni elevate.


Le conclusioni

L'analisi dell'andamento del 2009 mostra con estrema crudezza l'impatto della crisi economica, la più pesante del dopoguerra, sui conti delle aziende esaminate.

Praticamente tutte le aziende subiscono cali dei fatturati e/o dei margini e vedono un peggioramento della loro struttura finanziaria.

In molti casi si percepisce una forte incertezza sul possibile andamento dei mercati nel breve-medio periodo con una conseguente difficoltà nel programmare strategie ed investimenti.

Come accennato in precedenza non tutto il male viene però per nuocere. Scosse dalla crisi e dalla necessità di inventare qualcosa di nuovo per restare sul mercato in maniera efficace, infatti molte aziende riescono a scrollarsi di dosso una certa apatia strategica che era stata registrata negli anni precedenti. Esse mettono in atto una serie di misure strategiche ed operative di breve e medio periodo che permettono loro di conseguire più elevati livelli di efficienza ed efficacia operativa ed una maggiore capacità di leggere e reagire alle variazioni del mercato.

In buona sostanza sembra aumentato il grado di attenzione e di vigilanza. Sembra per fortuna svanito un atteggiamento passivo nei confronti del mercato dettato da un certo senso di appagamento che negli anni precedenti faceva pensare a molti operatori di poter conseguire risultati soddisfacenti senza sforzi eccessivi.

La riconquista di una certa snellezza operativa unita ad una forte attenzione al mercato e alla consapevolezza di dover rinnovare le strategie per competere validamente sul mercato sono buoni presupposti per approfittare di una eventuale ripresa del mercato nei prossimi anni.

Forse una crisi epocale è stata l'occasione, dura ma alla fin fine salutare, per testare le capacità di reazione di un comparto che, pur molto forte, da qualche anno manifestava segni di torpore in termini di strategie ed aggressività commerciale e di marketing. Volendo trovare elementi di positività anche in un contesto fortemente critico, alla fine la forte battuta di arresto del 2009 potrebbe rivelarsi una buona base di partenza per uno sviluppo più solido nei prossimi anni.